En muchas organizaciones, la presencia de un adversario suele ser estimulante para que los líderes logren desplegar el máximo potencial. Una conducta que también acarrea algunos riesgos.
Por Hernán De la Riva · Socio en Zendera la evolución de Quirós Consultores
En función del contexto, se vuelven más fáciles las decisiones difíciles. Todo el tiempo aparecen problemas y amenazas, pero con un poco de preparación es posible reducir el impacto de las que son realmente importantes.
Si observamos una amenaza con suficiente distancia, podemos anticipar y actuar a tiempo (como en la analogía de la piedra que viene rodando: si la vemos desde lejos, nos corremos antes).
Es clave distinguir entre amenazas reales y aquellas que solo son potenciales. Algunas se convierten en emergencias, otras no.
El rol del líder y del equipo es fundamental. Una lección que dejó la pandemia es que quienes atravesaron mejor la crisis fueron aquellos que discutieron sus decisiones con los mandos medios. Contar con un equipo sólido permite analizar mejor la información y tomar decisiones más acertadas.
Los ejemplos se repiten a lo largo de la historia e involucran la guerra, la política, los deportes y, por supuesto, las organizaciones. Desde Alejandro Magno hasta Steve Jobs, desde Winston Churchill hasta Lionel Messi, la constante se repite de manera omnipresente: los grandes líderes alcanzan su mejor versión cuando tienen enfrente un rival, una amenaza, un desafío o un enemigo, real o simbólico. No se trata de ser confrontadores, buscar problemas o vivir en tensión, sino de entender que la existencia de ese otro es muchas veces el combustible necesario para la acción, la cohesión y la innovación.
¿Podríamos haber visto la mejor versión de Messi sin un Cristiano Ronaldo?
Cuando las aguas están demasiado calmas, la procrastinación tiende a hacerse fuerte. Pero cuando las aguas se vuelven turbulentas se activan los reflejos, nos vemos obligados a tomar decisiones, se acelera la acción. ¿El mercado dio un giro? ¿Apareció un competidor agresivo? ¿Emergió un problema inesperado? ¿Una regulación modifica las reglas del juego? ¿Un nuevo líder nos está rondando? Esclusas inmejorables para afilar la visión, repensar la estrategia y volver a configurar el GPS. Por algo, los discursos de los grandes líderes de la historia que más se recuerdan son los que fueron pronunciados en tiempos de crisis o en puntos de inflexión que iniciaban un nuevo rumbo.
La política argentina es casi el ejemplo paradigmático de esta situación: en general, los liderazgos se construyen por oposición. Esto trasluce muchas veces a las organizaciones, que exhiben culturas corporativas que se definen más por lo que rechaza que por lo que promueve. Es que la amenaza une, aunque sea temporalmente. El enemigo externo desactiva los conflictos internos. Todos quedan alineados ante la urgencia, tirando para el mismo lado.
¿Qué pasa si el adversario desaparece?
Esta conducta trae aparejados algunos riesgos. Por ejemplo, muchas veces la amenaza o el adversario desaparecen y arrastran consigo al liderazgo. Muchas otras, el clima laboral y el bienestar de los equipos se ve desgastado por la situación de tensión continua.
Por lo tanto, más allá de las cuestiones naturales ya descritas, en la práctica el mejor líder no es el que vive buscando enemigos, sino el que sabe capitalizar el momento de tensión y transformarlo en valor. La amenaza puede ser el disparador, pero el motor debe ser el propósito. Liderar desde el miedo puede ser efectivo en el corto plazo, pero para que cualquier proyecto de crecimiento o de transformación sea sostenible es necesario que tenga un sentido.
La capacidad de detectar una amenaza significativa concreta, como puede ser la aparición de una tecnología disruptiva, es una cualidad muy valorada en un líder. Distinto es cuando intenta sostener a los equipos con fantasmas inventados.
En ese sentido, los mejores líderes son los que pueden proyectar escenarios, anticipar situaciones, evitar problemas antes de que se conviertan en catástrofes. En definitiva, no se limitan a mantener a sus equipos peleando contra los peligros del presente, sino que los inspiran a prever las oportunidades del futuro.
