¿Y dónde está el cliente? Cinco preguntas para no perderlo de vista

En cada charla sobre reconversión hay un momento en el que hago una pregunta muy simple: ¿y dónde está tu cliente? Y bastante seguido, al terminar, se me acerca algún empresario y me dice: “Hernán, muy interesante. Pero nosotros no estamos en crisis. Estamos creciendo.”

Me alegro. De verdad. Y justamente por eso, la pregunta era también para él.

Solemos pensar la reconversión como una conversación para empresas que tienen problemas: cayó la venta, los números dejaron de cerrar, apareció un competidor nuevo, cambió el mercado y hay que hacer algo. Pero preguntarse dónde está el cliente no es una pregunta de crisis. Es una pregunta empresaria. Y, paradójicamente, uno de los momentos en los que más fácil resulta dejar de hacérsela es cuando las cosas van bien.

Cuando una empresa crece, el cliente viene. Llama, pide, recompra, recomienda. Y nosotros hacemos lo lógico: nos ocupamos de atenderlo. Hay que entregar, producir, contratar gente, resolver problemas, cobrar, conseguir capacidad. Sin darnos cuenta, la agenda empieza a llenarse de la empresa que ya tenemos y de los clientes que ya conseguimos. Y empezamos a mirar hacia adentro.

Ahí aparece el riesgo. Porque mientras nosotros producimos, despachamos y resolvemos, el mercado sigue moviéndose. El cliente casi nunca desaparece de un día para otro. Cambia. Cambia dónde compra. Cambia qué valora. Cambia qué compara. Cambia la forma en que decide. Cambia aquello por lo que está dispuesto a pagar.

Un león no pierde a la presa porque dejó de tener hambre. La pierde porque dejó de mirar.

Por eso hay cinco preguntas que me gusta hacer, especialmente cuando una empresa está funcionando bien.

1. ¿Por qué me compró el último cliente?

No por qué creemos que nos compra. Por qué nos compró. En sus palabras.

Hace un tiempo trabajé con una empresaria que alquilaba impresoras. Estaba convencida de que los clientes la elegían por las máquinas, el servicio técnico y determinadas condiciones comerciales. Cuando empezó a preguntar, descubrió algo distinto: los clientes valoraban especialmente cómo ella entendía su operación y cómo los ayudaba a resolver problemas que iban mucho más allá de la impresora.

Ella vendía una cosa. Y le compraban otra.

Esto pasa muchísimo. Con los años construimos una explicación acerca de por qué somos buenos, qué nos diferencia y por qué nos eligen. Y, como esa explicación nos funcionó durante años, dejamos de verificar si sigue siendo cierta.

El ejercicio es sencillo. Llamá a algunos de tus últimos clientes y preguntales: “¿Por qué nos elegiste a nosotros?” Sin vender, sin explicar, sin corregir la respuesta. Escuchá.

Quizás descubras que el verdadero valor de tu empresa no es exactamente el que figura en tu propuesta comercial.

2. ¿Todavía estoy conquistando clientes nuevos?

Hay dos maneras muy distintas de crecer. Una es venderle más a quien ya nos compra. La otra es conseguir que alguien que todavía no nos conoce nos elija.

Las dos son importantes, pero no dicen lo mismo sobre nuestro negocio.

Los clientes históricos conocen nuestra forma de trabajar, confían en nosotros y muchas veces siguen comprándonos aun cuando el mercado empieza a cambiar. Por eso pueden darnos una tranquilidad engañosa: una empresa puede seguir creciendo durante un tiempo profundizando sus cuentas actuales y, sin embargo, haber perdido capacidad para conquistar clientes nuevos.

Entonces miraría un número muy simple: ¿cuántos clientes nuevos relevantes incorporamos en los últimos doce meses?

Y después, otra pregunta: ¿se parecen a los clientes que quiero tener en los próximos cinco años, o solamente a los que tuve durante los últimos veinte?

Ahí puede aparecer una señal temprana que la facturación todavía no muestra.

3. Cuando mi cliente no me compra a mí, ¿a quién le compra?

Esta pregunta me interesa incluso más que estudiar a la competencia. Porque no quiero saber solamente quién vende algo parecido a lo mío: quiero entender qué alternativa está eligiendo mi cliente para resolver el mismo problema.

A veces es otro proveedor. Pero otras veces es otro canal, una importación, una tecnología, una solución interna o directamente otra forma de hacer las cosas.

Una metalúrgica que históricamente vendía al agro mira la llegada de maquinaria importada y concluye: “estamos perdiendo nuestro mercado”.

Puede ser.

Pero también puede descubrir que, alrededor de ese mismo cliente, aparecieron nuevas necesidades: mantenimiento, adaptación, repuestos o servicios que antes no existían.

El mercado no siempre desaparece. Muchas veces se desplaza.

Por eso no alcanza con mirar cuánto nos compra nuestro cliente. Necesitamos mirar qué hace cuando no nos compra.

Ahí suele asomar el mercado que viene.

4. ¿Qué necesita el cliente de mi cliente?

Esta es especialmente importante para quienes vendemos entre empresas.

Durante muchos años fue suficiente entender qué necesitaba nuestro comprador directo. Hoy intento mirar un eslabón más adelante, porque mi cliente también tiene un cliente, y buena parte de sus decisiones están condicionadas por lo que tiene que resolver para él.

Si vendo envases, no alcanza con entender al fabricante de alimentos que me compra: tengo que comprender qué está pasando con el consumidor que elige ese alimento.

Si vendo una pieza industrial, tengo que entender qué tiene que producir mejor mi cliente.

Si presto un servicio profesional, tengo que comprender qué resultado tiene que conseguir quien me contrata dentro de su propia organización.

Hace unos meses conversé con el presidente de una empresa de alimentos con más de un siglo de historia. Producción impecable, tecnología al día, treinta y cinco vendedores en la calle. Y las ventas cayendo.

Su cliente era el almacén de barrio.

Pero el cliente del almacén, la persona que compraba ahí todos los días, había cambiado de hábito: menos visitas, otras compras, otros lugares.

Ese cambio empezó a golpear al almacén. Y después llegó a su proveedor.

Él no había perdido solamente a su cliente. Había perdido al cliente de su cliente, y recién lo vio en la facturación.

Por eso la pregunta no es solo qué le vendo al almacén.

Es qué tengo que hacer para que el almacén venda mejor.

¿Y nosotros? ¿Estamos explicando lo que hacemos, o estamos entendiendo qué necesita conseguir nuestro cliente con lo que nos compra?

5. ¿Qué respuesta mía está envejeciendo?

Esta es, probablemente, mi pregunta preferida, porque obliga a separar dos cosas que muchas veces confundimos: nuestro negocio y nuestro producto.

Nuestro producto es una respuesta.

El problema que resolvemos es algo más profundo.

Hace poco vi a un carnicero explicando cómo elegir la carne para un asado, y me pareció una gran definición de negocio. No estaba hablando solamente del corte: estaba entendiendo para qué lo quería el cliente.

Ese carnicero no vende carne. Ayuda a que el domingo salga bien.

Y mientras siga mirando el domingo, va a saber qué vender el día que el asado cambie.

El empresario que se enamora demasiado de su respuesta corre el riesgo de defenderla justo cuando el cliente empieza a buscar otra.

Por eso vale hacer este ejercicio. Mirá aquello que vendés hoy y preguntate: ¿qué problema del cliente resuelve?

Y después: ¿qué otra respuesta a ese mismo problema está empezando a aparecer? Especialmente esa que hoy mirás con cierta desconfianza.

Ahí puede estar la próxima versión de tu empresa.

Y siempre es más barato descubrirla mientras estás vendiendo bien que tener que encontrarla cuando los números ya dejaron de cerrar.

La reconversión empieza mirando el mercado

Las cinco preguntas tienen algo en común: todas obligan a mirar hacia afuera de la empresa.

Porque reconvertirse no arranca necesariamente achicando costos, modificando estructuras o diseñando nuevos productos.

Muchas veces arranca bastante antes: volviendo a mirar el mercado.

Y hay algo más. Esto no sirve si lo hacemos una vez por año en una reunión de planificación.

Tiene que tener rutina: una conversación por mes con un cliente sin intentar venderle nada; una revisión periódica de quién empezó a comprarnos y quién dejó de hacerlo; una pregunta sobre qué apareció nuevo en nuestro mercado; una mirada a qué hacen nuestros clientes cuando no nos eligen.

Pequeño, concreto, en agenda.

Porque lo que no entra en la agenda termina no existiendo.
La reconversión no empieza cuando la empresa entra en crisis.
Empieza cuando somos capaces de detectar que el cliente se está moviendo.
Por eso, si tu empresa está creciendo, mejor todavía. Este es el momento para preguntarte:

¿Dónde está hoy tu cliente?
No dónde estaba cuando empezaste. No dónde estaba hace cinco años. Dónde está hoy.
Porque cuando la facturación te avisa que se movió, casi siempre se movió hace rato.

Hernán de la Riva
Socio de Zendera, especialista en gestión de empresas