«Ya tengo la gente justa, las máquinas necesarias, llevamos 53 años haciendo esto… y las cuentas siguen sin dar. ¿Qué hago entonces?»
Ese comentario apareció debajo de un reel que publiqué hace unos días y me quedó dando vueltas. Porque resume una situación especialmente difícil para un empresario con años de trayectoria: ya ajustaste gastos, postergaste inversiones, hablaste con proveedores, pusiste plata propia, quizás achicaste el equipo aun cuando cada una de esas decisiones te costó muchísimo. Y, sin embargo, los números siguen sin cerrar.
Entonces aparece una pregunta muy concreta: ¿Qué más tengo que hacer?
Y muchas veces la primera respuesta es seguir achicando. Pero llega un momento en el que seguir sacándole cosas a la empresa deja de ser una solución. Porque quizás el problema ya no sea solamente cuánto cuesta la empresa. Quizás cambió el negocio.
Detener la pérdida no es lo mismo que reconstruir el resultado
Achicar puede ser necesario. Si una empresa pierde dinero todos los meses, sostener durante demasiado tiempo una estructura que el nivel de actividad actual no puede financiar termina consumiendo caja, patrimonio y energía. Pero una cosa es detener la pérdida y otra muy distinta es reconstruir el resultado.
Otro empresario comentaba en ese mismo post que habían pasado de 34 personas a 18 y que recién entonces habían dejado de “sangrar”. Ese testimonio también dice mucho. Achicar puede darte aire. Puede frenar una pérdida. Puede devolverte algo de control. Pero después aparece una segunda pregunta, quizás más difícil: ¿cómo volvemos a construir resultado con la empresa que quedó?
Dejar de preguntar qué sobra y empezar a presupuestar hacia adelante
Ahí creo que hay que cambiar la mirada. En lugar de seguir preguntándonos qué sobra, necesitamos animarnos a presupuestar hacia adelante.
¿Qué nivel de actividad podemos razonablemente esperar durante los próximos meses? No el que quisiéramos tener. Tampoco el que tuvimos hace dos o tres años. El que hoy parece posible.
Y a partir de ahí preguntarnos: ¿qué empresa necesitamos para funcionar bien con ese nivel de actividad?
Parece una diferencia menor, pero no lo es. Porque si cada vez que cae la actividad ajustamos lo que “sobra”, terminamos corriendo detrás de la caída. Cae la venta, achicamos. Vuelve a caer, volvemos a achicar. Y así podemos terminar con una empresa cada vez más chica, pero no necesariamente más sana.
La empresa que necesitamos hacia adelante no tiene por qué ser una versión reducida de la empresa anterior. Puede ser una empresa distinta. Con otro foco, otra combinación de productos, otra forma de trabajar, otros canales y quizás incluso otro tipo de cliente.
Volver al cliente
Y para entender eso hay un lugar al que necesariamente tenemos que volver: el cliente.
Cuando tenemos mucha trayectoria es lógico pensar desde lo que sabemos hacer. “Tenemos estas máquinas.” “Somos especialistas en esto.” “Hace treinta años hacemos este producto.” “Necesitamos encontrar más clientes que nos lo compren.”
Pero quizás haya que invertir la lógica. En vez de partir de lo que hacemos y salir a buscar quién lo compre, acercarnos a quienes todavía nos están comprando y preguntarles qué necesitan hoy. ¿Por qué todavía nos eligen? ¿Qué dejaron de comprarnos? ¿Qué están resolviendo de otra manera? ¿Qué problemas nuevos aparecieron?
También hablaría con algunos clientes que ya no nos compran. No necesariamente para recuperarlos. Para entender qué cambió.
Porque, en última instancia, es el cliente quien valida si aquello que hacemos sigue teniendo valor. Y lo valida pagando por ello.
Separar el negocio actual de la mochila financiera del pasado
Hay además otra pregunta que no dejaría afuera. Muchos empresarios llegaron hasta acá sosteniendo la actividad con deuda, descubiertos, financiación de capital de trabajo, impuestos postergados o patrimonio propio. Entonces conviene separar el negocio actual de la mochila financiera del pasado.
Si hoy no tuvieras ese costo financiero, ¿con el nivel de actividad actual la empresa podría sostenerse?
No es una pregunta menor. Una cosa es tener un negocio que dejó de ser viable. Otra muy distinta es tener un negocio que podría funcionar, pero que está cargando las consecuencias financieras de decisiones anteriores.
Si mezclamos ambas cosas podemos terminar desarmando un negocio que todavía tiene valor.
Después de tantos años, hay mucho valor
Y después de tantos años seguramente hay mucho valor. No solamente máquinas, instalaciones o inventario. Hay una marca. Hay clientes. Hay relaciones. Hay conocimiento. Hay gente que sabe hacer cosas difíciles. Hay una forma particular de resolver problemas. Y hay algo que muchas veces no aparece en ningún balance: criterio empresarial acumulado durante décadas.
Por eso, cuando hablo de reconvertir una empresa, no estoy hablando de tirar todo eso por la borda. Estoy hablando de encontrar una manera diferente de poner todo ese valor al servicio de un mercado que cambió.
La dimensión más importante: la persona
Y hay otra dimensión que para mí es todavía más importante: la persona.
Durante muchos años, el empresario aprende a resolver poniendo más. Más tiempo. Más energía. Más patrimonio. Más cabeza. Probablemente esa capacidad haya sido una de las razones por las que la empresa llegó hasta donde llegó.
Pero llega un momento en el que más esfuerzo deja de producir mejores resultados. Y ahí aparece un riesgo grande: empezar a sostener la empresa a costa del empresario.
Se habla mucho de que para ser empresario hay que soñar. Yo agregaría algo: primero necesitás dormir para poder soñar.
Porque si estás agotado, endeudado, preocupado permanentemente por cómo pagar mañana y cargando toda la empresa sobre tus hombros, es muy difícil imaginar un futuro diferente.
Por eso, en determinadas circunstancias, achicar, frenar una unidad de negocio o incluso cerrar puede ser una decisión destinada a preservarte.
Cerrar algo no necesariamente significa fracasar
Y no lo digo a la ligera. Para alguien que puso treinta, cuarenta o cincuenta años de su vida en una empresa, cerrar algo puede ser una de las decisiones más difíciles que tenga que tomar. Hay empleados con historia. Hay patrimonio. Hay orgullo. Hay identidad. Hay familia.
Muchas veces cuesta más tomar esa decisión que seguir aguantando.
Pero seguir aguantando también es una decisión. Y tiene un problema: cada mes que pasa puede reducir nuestro margen de maniobra. Se consume caja. Aumenta la deuda. Se compromete el patrimonio. Se deteriora la energía. Y cuando finalmente decidimos, tenemos menos opciones que antes.
Por eso cerrar algo no necesariamente significa fracasar. Puede significar aceptar que de esta manera ya no funciona. Cuidarse. Recuperar claridad. Preservar lo que todavía tiene valor. Y volver a decidir.
No imagino el cierre necesariamente como un punto final. Muchas veces puede ser una transición.
Cerrar una etapa puede ser exactamente lo que permite empezar la siguiente.
La empresa que viene va a ser distinta
Después de tantos años, proteger lo construido no siempre significa conservar exactamente la misma empresa. A veces significa hacer los cambios necesarios para que todo ese esfuerzo, conocimiento, patrimonio y apellido puedan seguir teniendo futuro.
La empresa que viene quizás no sea más grande. Quizás tampoco sea más chica.
Lo que sí sé, es que va a ser distinta.
Hernán de la Riva
Socio Director – Zendera
Si ya ajustaste todo y la empresa sigue sin cerrar, quizás no sea momento de seguir achicando, sino de repensar el negocio.Si necesitas ordenar lo que está pasando, escribinos. Te proponemos una charla de media hora, sin compromiso, para pensar juntos los próximos pasos. Pedir ayuda a tiempo también es una decisión empresaria.
Preguntas frecuentes
Ya achiqué todo y la empresa sigue sin cerrar. ¿Qué hago?
Cuando ya ajustaste gastos, postergaste inversiones y hasta redujiste el equipo y los números siguen sin dar, seguir achicando deja de ser la solución. Probablemente el problema ya no sea cuánto cuesta la empresa, sino que cambió el negocio. El paso siguiente no es preguntar qué más sacar, sino presupuestar hacia adelante: qué nivel de actividad es realista hoy y qué empresa se necesita para funcionar bien con ese nivel.
¿Achicar es lo mismo que reconvertir la empresa?
No. Achicar detiene la pérdida: da aire, frena el sangrado, devuelve control. Pero reconstruir el resultado es otra cosa. La empresa que se necesita hacia adelante no tiene por qué ser una versión reducida de la anterior: puede ser distinta, con otro foco, otra combinación de productos, otros canales y hasta otro tipo de cliente.
¿Cómo sé si mi negocio todavía es viable?
Conviene separar el negocio actual de la mochila financiera del pasado (deuda, descubiertos, impuestos postergados). La pregunta clave es: si hoy no tuvieras ese costo financiero, ¿con el nivel de actividad actual la empresa podría sostenerse? Una cosa es un negocio que dejó de ser viable; otra, uno que podría funcionar pero carga las consecuencias de decisiones anteriores.
¿Cerrar una empresa o una unidad de negocio significa fracasar?
No necesariamente. Cerrar puede significar aceptar que de esta manera ya no funciona, cuidarse, recuperar claridad y preservar lo que todavía tiene valor para volver a decidir. Muchas veces el cierre no es un punto final sino una transición: cerrar una etapa puede ser exactamente lo que permita empezar la siguiente.
¿Por qué es importante cuidar al empresario y no solo a la empresa?
Porque el empresario aprende a resolver poniendo más tiempo, energía y patrimonio, pero llega un punto en que más esfuerzo deja de producir mejores resultados y se empieza a sostener la empresa a costa de la persona. Si el dueño está agotado y endeudado, es muy difícil imaginar un futuro distinto. Como dice Hernán: primero necesitás dormir para poder soñar.
