En cada congreso de empresa familiar se repite la misma estadística: que solo 3 de cada 10 empresas familiares llegan a la segunda generación. En Zendera preferimos empezar por un dato menos citado y mejor documentado: las empresas familiares son más resilientes que las no familiares. Cuidan más la caja, dependen menos del crédito, y los estudios internacionales muestran que tienen bastante más probabilidad de seguir en pie veinte años después de una crisis.
Entonces, ¿dónde está el problema? En que la continuidad no falla por incapacidad: falla por falta de proceso. Después de más de 40 años acompañando empresas familiares en Argentina y Latinoamérica, lo que vemos es que el fracaso en el traspaso casi nunca es inevitable. Es el resultado de no haber empezado a tiempo.
Por qué ya no hablamos de «sucesión generacional»
Te cuento algo de nuestra cocina: en Zendera ya casi no usamos la palabra sucesión. Preferimos hablar de transición — o mejor todavía, de convivencia entre generaciones.
¿Por qué? Porque «sucesión» sugiere un pase de mano: yo me corro y el otro toma. Y en la empresa familiar eso no existe. Lo que existe es un momento compartido, a veces de años, en el que la generación que está y la generación que llega conviven, se ajustan, se ceden lugar y se sostienen. La sucesión no es el día en que el padre entrega las llaves: eso es apenas el final visible de un proceso que — cuando sale bien — empezó mucho antes.
Las razones reales por las que fracasa el traspaso
1. Se lo trata como un evento, no como un proceso
Muchos fundadores piensan en la sucesión recién cuando están cerca de retirarse. Para entonces, los que van a heredar llevan años sin haberse relacionado como lo que van a ser: socios.
«Los futuros accionistas tienen que empezar a conocerse como socios y a respetarse como socios desde temprano, porque no se eligieron originariamente para ello — y lo van a ser.» |
Uno elige a su socio, elige con quién se casa. A los hermanos no los eligió nadie. Esa sociedad — la más importante y la menos elegida — se construye, y construirla lleva años.
2. El fundador no se prepara para soltar
De esto se habla poco, y es la mitad del proceso. Para el fundador, la empresa no es un activo: es su identidad. Cuando un hijo le dice «papá, ya tenés todo, dedicate a viajar», no está entendiendo el fondo — porque si ese deseo se cumpliera de un día para el otro, al padre no le suena más el teléfono. Preparar al sucesor sin preparar al fundador para su nueva etapa es planificar la mitad de la transición. Y el disfrute del que se corre se construye en sus términos, no en los nuestros.
3. Los roles se mezclan
En la empresa familiar conviven varios roles, pero hay tres que quiero destacar: somos familia, somos socios y — en el mejor de los casos — trabajamos juntos en la gestión. Cuando no está claro desde qué rol está hablando cada uno, cualquier conversación se enreda: el padre te reta como padre cuando te tenía que dar una directiva como director, y el hijo hace un capricho de hijo donde tenía que argumentar como gerente. Hay una recomendacion simple que usamos mucho: blanquearle al otro desde dónde le estás hablando. «Esto te lo digo como socio.» «Esto te lo pregunto como hermana.» No garantiza el acuerdo — garantiza que estén discutiendo en el mismo plano. Porque en la familia pasa algo curioso: cuanta más confianza nos tenemos, menos paciencia nos tenemos.
4. Se confunde trabajar en la empresa con ser dueño
No todos los hijos tienen que trabajar en la empresa para tener un lugar valioso en ella. Para pensar el rol de cada uno usamos tres preguntas: ¿qué sabe, qué quiere y qué puede? — y a veces alguien sabe y quiere, pero no puede. Forzar la incorporación del que no quiere o no está preparado, solo porque «es de la familia», es fabricar el conflicto de mañana. Nuestra regla: con los hijos hay que ser equitativos, no igualitarios — a cada uno le corresponde un lugar donde pueda brillar, no el mismo lugar a todos.
5. La empresa depende del fundador para todo
Una empresa que no funciona sin el fundador no está lista para ser transferida porque le estoy pidiendo a la siguiente generación algo imposible: “Que sea igual que yo”. Es algo en lo que solemos caer de manera inconsciente. Va en línea con la frase “Que se hagan de abajo”. Intentando emular nuestra experiencia que asumimos exitosa pero es un hecho, que también es, irrepetible. La transición exitosa exige profesionalizar antes del traspaso: procesos, información clara, mandos que decidan.
La pregunta que ordena todo
«La mejor forma de prepararse ante algo inesperado es preguntarse: ¿qué pasa si mañana el fundador no está? Cuando uno hace esa pregunta no está hablando de la muerte — está hablando del futuro. La respuesta nos dice cuál es el plan que tenemos que elaborar para garantizar la continuidad.» |
En casa nos la tomamos en serio: con mi socio decidimos hace un par de años no viajar juntos en ruta. Suena exagerado — hasta que te preguntás qué pasaría con las familias y los equipos que dependen de la empresa si nos pasa algo a los dos a la vez. El «¿qué pasa si…?» no es tremendismo: es la pregunta que abre caminos.
Cómo se planifica una transición exitosa
Empezar antes de que sea urgente. Construir una sucesión capaz, una sociedad de hermanos que funcione y una organización autónoma. Esto lleva tiempo y constancia — a veces una década. Ese tiempo no se comprime.
Preparar a los futuros socios para serlo. Aprender a decidir juntos, a resolver diferencias sin romper el vínculo, a entender qué implica ser accionista. La armonía familiar es el soporte de la armonía societaria: si la primera no está, la segunda no se puede construir.
Acompañar el proceso con mirada externa. Las transiciones que mejor salen tienen algo en común: un tercero que facilita las conversaciones difíciles, ayuda a diseñar el plan y lo sostiene en el tiempo. No porque la familia no pueda sola — sino porque adentro de la familia, los temas delicados necesitan un espacio neutral.
El caso que mejor conozco: el nuestro
Mi padre — José María Quirós, fundador de la consultora hace más de 40 años — se retiró a fines de 2019. No se retiró un viernes: trabajó su retiro durante años. No solo el cómo delegar; trabajó su propia vida, sus nuevas pasiones, para tener ganas de soltar.
En marzo de 2020 llegó la pandemia. Con mi socio estábamos preparados para manejar la empresa — y aun así lo llamamos. Y mi viejo, ya retirado, veía cosas que nosotros tardábamos diez días en ver. Ahí entendí algo que hoy les digo a todas las familias que acompaño: correrse no es desaparecer. Una transición bien hecha no saca al fundador de la cancha: lo lleva del lugar donde la empresa lo necesitaba todos los días al lugar donde la empresa lo va a necesitar los días importantes.
La empresa familiar puede trascender generaciones — si se lo propone
«En la empresa familiar existe un camino de posibilidades, si se logran compatibilizar las aspiraciones de la generación joven con las necesidades de la generación mayor.» |
Martín Quirós
Socio Director — Zendera
Si estás pensando en la sucesión de tu empresa familiar — o si la palabra "sucesión" todavía genera incomodidad en tu mesa — ese es exactamente el momento de empezar. En Zendera acompañamos transiciones generacionales desde hace más de 40 años. Contanos tu situación.
Preguntas frecuentes sobre
sucesión en la empresa familiar
¿Por qué fracasan las sucesiones en las empresas familiares?
La sucesión no fracasa por incapacidad de las personas, sino por falta de proceso. Las causas más frecuentes son: tratar el traspaso como un evento y no como un proceso, que el fundador no se prepare para soltar, la mezcla de roles entre familia, socios y gestión, confundir trabajar en la empresa con ser dueño, y que la empresa dependa del fundador para todo.
¿Cuál es la diferencia entre sucesión y transición generacional?
"Sucesión" sugiere un pase de mando puntual: uno se corre y otro toma el control. "Transición" describe mejor la realidad de la empresa familiar: un período compartido, a veces de años, donde la generación saliente y la entrante conviven, se ajustan y se ceden lugar gradualmente. En Zendera preferimos hablar de transición o convivencia entre generaciones.
¿Cuándo hay que empezar a planificar la sucesión familiar?
Antes de que sea urgente. Construir un sucesor capaz, una sociedad de hermanos que funcione y una organización autónoma lleva años — a veces una década. Ese tiempo no se puede comprimir. Empezar cuando el fundador ya está por retirarse suele ser tarde
¿Todos los hijos deben trabajar en la empresa familiar?
No. No todos los hijos tienen que trabajar en la empresa para tener un lugar valioso en ella. Para definir el rol de cada uno sirven tres preguntas: qué sabe, qué quiere y qué puede. La regla es ser equitativos, no igualitarios: a cada uno le corresponde un lugar donde pueda brillar, no el mismo lugar para todos.
¿Qué significa que 'correrse no es desaparecer'?
Una transición bien hecha no saca al fundador de la empresa: lo mueve del lugar donde la empresa lo necesitaba todos los días al lugar donde lo va a necesitar los días importantes. El fundador sigue aportando su experiencia en las decisiones clave, sin bloquear la autonomía de la siguiente generación en la operación diaria.
